Mindfulness: Los 4 principios fundamentales para liderar con excelencia

De qué manera el liderazgo puede ser ejercido con excelencia a través de la práctica del mindfulness aplicada a diversos ámbitos del día a día, en las empresas y organizaciones.

La experiencia de Janice Marturano —fundadora del Institute for Mindful Leadership y colaboradora del Huffington Post, el Financial Times, Forbes y Time— desplegada en su revelador libro Mindfulness en el liderazgo, sobre cómo crear tu espacio interior para liderar con excelencia. 

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Afortunadamente, el exigente, rígido y competitivo mundo empresarial se ha ido replanteando la necesidad de un cambio de paradigma en las últimas décadas. La idea de un jefe duro, impasible y exigente, que manda con autoridad sin dar pie al diálogo, la estructura piramidal de mando o la separación categórica entre jefe y asalariado han ido perdiendo fuelle: científicos y economistas, críticos con esta rigidez heredera del fordismo, han ido planteando otras vías que responden a cómo debe funcionar una empresa si quiere ser productiva y, al mismo tiempo, mantener la confianza del equipo, la innovación y la unidad ante las dificultades y nuevos retos.

Tanto los avances científicos como la medición de los propios resultados económicos y productivos de las empresas han reforzado esta nueva manera de trabajar y liderar una empresa: dar órdenes sin fomentar la comunicación es tan estéril como creer que un aumento irrisorio del salario compensará las horas de más que los empleados realizan por miedo a quedarse sin empleo. Son muchos y muy variados los momentos de posible tensión y estrés en una empresa y en nuestro día a día: por eso, la práctica del mindfulness en sus diversas vías de aplicación es una pieza angular, pues puede ser determinante para lograr una parte del cambio que nuestro modelo económico, desigual y con severas injusticias a todos los niveles necesita con urgencia. 

Como también apuntaba Daniel Goleman en su reciente libro y best-seller Focus, los líderes empresariales no pueden quedar al margen de las evidencias. Su compromiso es incluso mayor e igualmente necesario. Con la experiencia en el campo empresarial de Janice Marturano y gracias a su libro –que despliega con agilidad y entusiasmo lo aprendido a lo largo de muchos años de práctica en grandes empresas– podemos comprender algo aparentemente simple: para el cambio hace falta espacio, y para liderar con excelencia ese espacio cada uno debe hacerlo en su interior. Si le prestamos atención y cuidado a diario, con el tiempo, no solo se mantendrá, sino que crecerá y ganará fortaleza. De este modo quizás logremos vivir en un futuro con un mundo mejor, formado por organizaciones más sensibles y adecuadas para las personas, y no solo orientado a los beneficios y cuentas de resultados.

Los 4 principios del liderazgo consciente según Janice MaRturano

«Los cuatro principios de la excelencia en el liderazgo –enfoque, claridad, creatividad y compasión– son cualidades que se originan en nuestra mente y en nuestro corazón y que podemos cultivar y fortalecer a través del entrenamiento en el liderazgo consciente.» — Janice Marturano

Considerémoslas por separado:

 
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1. ENFOQUE

Cada vez oigo con más frecuencia hablar de los problemas que tienen las personas para mantener la concentración. Tanto en el mercado laboral como en las facultades de formación empresarial, las personas reconocen tener problemas para mantener la atención. No hace mucho, estaba hablando con un profesor de una escuela de formación de líderes cuyos discípulos tenían tantas dificultades en seguir el exigente programa de lecturas que me preguntó por la posibilidad de llevarles el entrenamiento en el liderazgo consciente. Quizás el lector haya advertido la necesidad de releer una y otra vez un documento, o para hacerse una idea, que necesita mucho más tiempo del que había imaginado. Es difícil permanecer concentrado en un artículo, un proyecto o una conversación, y no es extraño descubrir, por más atentos que tratemos de estar, que nuestros pensamientos van de un lado a otro y que nos distraemos con cualquier cosa, incluidos nuestros propios pensamientos.

¿Cuáles son las consecuencias de esta atención tan débil?

Cuando estamos distraídos nuestra productividad se reduce. Si por ejemplo nos disponemos a escribir un informe sobre un proyecto reciente, no tardaremos en darnos cuenta de que nuestra mente se ve distraída por el sonido que nos advierte la entrada de un mensaje de texto o de un correo electrónico. En tal caso, no podemos evitar dirigir nuestra atención a su lectura y, cinco minutos más tarde, estamos escribiendo una rápida respuesta o echando un vistazo a Facebook o LinkedIn para ver qué hay de nuevo. Para complicarlo aún más, cuando finalmente regresamos al informe, debemos volver atrás para meternos de nuevo en el tema. Este continuo proceso de reinicio requiere tiempo e interrumpe la concentración estable necesaria para profundizar en los problemas estratégicos y en las oportunidades que se nos presentan.
Otra pérdida de productividad se da cuando, en el curso de una conversación o una reunión, nuestra concentración se desvanece porque, si tal cosa ocurre, perdemos conectividad. Y esto es importante porque la conexión que establecemos cuando estamos completamente despiertos –y escuchamos, por tanto, también completamente– determina si la persona con la que estamos se siente escuchada o, por el contrario, ignorada.

Quizás nos preguntemos si las personas se dan cuenta, cuando hablamos con ellas, de que su mente está divagando. ¿Acaso no te darás cuenta, en un momento u otro, del momento en que su atención se ha debilitado y su mente se ha desviado a otro lado, aunque tu interlocutor mantenga contacto ocular y emita ocasionalmente señales de acuse de recibo con un asentimiento de cabeza? ¡Por supuesto que puedes! ¿Recuerdas aquel momento en que tenías algo importante que decirle a tu jefa y, mientras hablabas con ella, ella te miraba fijamente desde el otro lado del escritorio, asintiendo y sonriendo de vez en cuando, pero que, llegado el momento de abandonar su despacho, lo hiciste con la inevitable sensación de que no te había escuchado? ¿Cómo lo sabías? Lo sabías porque el tipo de concentración que la atención plena aporta a lo que uno dice es una conexión que el interlocutor puede sentir, conexión que se pierde cuando tu mente se desvía durante un lapso significativo.

La práctica del liderazgo consciente destinado a fortalecer la concentración te ayuda a reconocer cuándo tu mente se aleja del momento presente y te enseña también, en consecuencia, a dirigir de nuevo tu atención al presente. Por eso, con el tiempo y la práctica, advertirás más rápidamente el momento en que tu mente se distrae.
— JANICE MARTURANO

La capacidad mental de mantener la concentración es algo que se construye, lo que, a su vez, facilita la capacidad de conectar con los demás y de llevar también la concentración plena a los problemas y oportunidades que la vida nos depara.

2. CLARIDAD

Es tal la agitación que caracteriza al mundo de los negocios que puedes descubrirte pasando tan rápidamente de un tema a otro que ni siquiera veas lo que se halla frente a ti. Solo ves lo que esperas —o lo que quieres— ver. ¡Por ello, precisamente, no solemos emplear nuestra capacidad innata de cuestionar nuestras creencias y ver lo que realmente está ocurriendo!

Gordon MacKenzie, autor de Orbiting the Giant Hairball y pionero innovador de Hallmark, explicó este tipo de ceguera equivalente a la de creer en un modelo:

Cuanto más creemos que un modelo es la realidad, más rígido se torna este y, cuanto más rígido se torna, más nos limita. El hecho de vernos contenidos por lo «conocido» y protegidos de lo desconocido nos proporciona una cierta sensación de seguridad. Pero, aunque los modelos pueden generar una sensación de coherencia a través del arraigo (en el «conocimiento»), si se utilizan inadecuadamente también pueden convertirnos en adictos a las distintas formas de anestesiarnos del dolor de un universo inescrutable y, finalmente, aislarnos de la realidad plena, que es un reino de infinitas posibilidades.

Aprender a detenernos lo suficiente como para darnos cuenta de que estamos atrapados en un modelo o una modalidad reactiva es un aspecto importante del entrenamiento en el liderazgo consciente que desarrolla nuestra capacidad de ver claramente lo que hay –tanto los problemas como las oportunidades– y elegir la manera más adecuada de responder, lo que puede significar cuestionar el modelo.

La claridad nos ayuda a darnos cuenta de que, pese a nuestra tendencia a la acción, hay veces en que la respuesta más sabia a una situación consiste en no hacer nada, esperar y ver lo que ocurre.
— JANICE MARTURANO

El cultivo de la capacidad de desarrollar una mayor claridad no solo se refiere a ver claramente los acontecimientos y el entorno que nos rodea, sino a vernos también más claramente a nosotros. Cuando empezamos a darnos cuenta, por ejemplo, de nuestra reactividad a ciertas situaciones y de los distintos modos en los que nuestro condicionamiento y educación nos impiden ver algo que necesitemos ver, aparecen también interesantes descubrimientos, que pueden provocar cambios muy importantes.

Kevin era un emprendedor exitoso. A medida que ejercitó el liderazgo consciente empezó a ser consciente de la influencia, en su liderazgo, de la visión que tenía de sí mismo: «Cuando sentía que no alcanzaba mis objetivos, creía que las personas que me rodeaban no estaban a la altura de mis expectativas. Pero cuando, finalmente, me di cuenta del efecto de esos pensamientos en mi liderazgo, sus efectos se atenuaron y empecé a cambiar.» Así pues, esa mayor conciencia de su autocrítica y el hecho de empezar a cuestionar su importancia le ayudaron a reconocer que sus comentarios negativos sobre los demás eran tan justificados como dañinos.

En la medida en que el mundo va achicándose, los mercados se tornan más globales y los recursos más escasos, dejan de ser aplicables las viejas tácticas. Necesitamos líderes con la capacidad de ver claramente lo que hay, no lo que creen que hay o lo que recuerdan que hubo. Entonces podremos tomar decisiones más adecuadas. Necesitamos líderes conscientes de sus filtros y de su condicionamiento. Necesitamos líderes que escuchen la voz crítica interna, su miedo a lo desconocido, su malestar con los riesgos, su miedo al fracaso y su tendencia a buscar la seguridad de los viejos modelos. Este proceso de autoconocimiento lleva a los líderes al descubrimiento de su autenticidad y desarrolla su capacidad para colaborar con los demás a la hora de llevar a cabo el cambio. El logro de nuestros objetivos del liderazgo con coraje e integridad requiere un nuevo conjunto de herramientas basadas en la capacidad de ver el entorno que nos rodea.

3. CREATIVIDAD

En sus libros Strategic Intuition y Creative Strategy, William Duggan, de la Columbia Business School, señala que los atisbos proporcionados por la intuición constituyen un elemento fundamental de la innovación, y la reciente ciencia cerebral nos ha enseñado que la creatividad requiere cierta lentitud cerebral y que  «la presencia mental nos aporta mejores ideas». De manera parecida, Debra Kaye afirma, en su libro Red Thread Thinking, que la investigación que dirigió le enseñó la necesidad de alejarnos periódicamente de «la modalidad basada en la tarea» para poder disponer así del tiempo necesario con el fin de poner de relieve nuevas asociaciones y conexiones. El cerebro creativo necesita espacio, algo muy escaso cuando nuestra lista de tareas ocupa varias páginas y nuestra agenda está saturada de reuniones.

Las soluciones y las ideas creativas se presentan cuando la mente no está siempre ocupada con listas de cosas que hacer. ¿Has advertido que establecer una fecha tope para llegar a una solución creativa no resulta tan provechoso como reservar un tiempo adicional durante el día para dejar que nuestra mente sea creativa? ¿Cuántas veces te has despertado por la mañana con la respuesta a un problema o esta se ha presentado mientras estabas en la ducha?

La mente necesita tiempo para desconectar del pensamiento analítico y posibilitar la emergencia de soluciones innovadoras y creativas.
— JANICE MARTURANO

¿Por qué?

La corriente continua del pensamiento obstaculiza el camino a la sabiduría que descansa en lo más profundo de cada uno de nosotros, es decir, lo que hemos aprendido y experimentado con el paso del tiempo y, debido a su importancia, hemos ido acumulando. Por eso, si vamos corriendo de un lado a otro perdemos el contacto con este valioso recurso que hemos heredado y desarrollado, el cual termina sepultado bajo las distracciones del presente.

 

Janice Marturano, autora de Mindfulness en el liderazgo.

 
La buena noticia es que podemos enseñar a nuestra mente a establecer una relación diferente con la corriente continua de pensamientos y, en el proceso, abrir un espacio a la creatividad.
— JANICE MARTURANO

4. COMPASIÓN

La compasión es fruto de nuestra comprensión del sufrimiento y del correspondiente deseo de aliviarlo. La empatía, que nos conecta con los sentimientos de los demás se utiliza, en ocasiones, como sinónimo de compasión, pero, según mi experiencia y mi comprensión, la verdadera compasión va mucho más allá de la empatía. La mente compasiva reconoce que la empatía es el resultado de la comprensión de que todos compartimos la misma humanidad. La compasión nos recuerda que, cuando vemos sufrir a alguien, solo nos separa de él una débil línea temporal y circunstancial que moviliza en nosotros el impulso de aliviar su sufrimiento.

El cultivo de la capacidad innata de ser compasivos nos permite advertir que, por más que nos hayamos alejado del sufrimiento, siempre podemos aliviarlo. Este mismo alejamiento es el que nos impide advertir el modo en que estamos generando el sufrimiento, tanto ajeno como propio.
— JANICE MARTURANO

¿Cuántos padres se dan cuenta del dolor que puede provocar un comentario crítico en un adolescente? ¿Creemos acaso que es posible aliviar un sufrimiento si ni siquiera nos damos cuenta del modo en que lo causamos?

El cultivo de la compasión empieza con la compasión hacia uno mismo, lo que abre un espacio para poder advertir nuestro sufrimiento y tratarnos bondadosamente.

Esa no fue, para mí —tampoco lo es para la mayoría de los líderes—, una lección fácil de aprender. En los veinticinco años en que he ocupado posiciones de liderazgo, he tenido la oportunidad de trabajar con personas extraordinarias procedentes de todos los sectores de la sociedad. Son líderes que trabajan muy duramente, que tienen una lista interminable de obligaciones y responsabilidades y que, generalmente, se colocan a sí mismos en último lugar. Los líderes no suelen creer que necesiten compasión, llegando incluso a considerar esa posibilidad como una forma de egoísmo o autocomplacencia. Pero, sean o no conscientes de ello, todos necesitamos compasión y, como sucede con otras cualidades asociadas a lo mejor de la humanidad (como, por ejemplo, el amor y la felicidad), no es posible ser compasivos con los demás si no lo somos antes con nosotros. Este es un aspecto integral de un autoconocimiento más profundo y de una apertura más plena de nuestro corazón.

La compasión nos ayuda a entendernos a nosotros mismos, a los demás y a cobrar conciencia de las extraordinarias similitudes que compartimos. Nos ayuda a entender la conexión que nos une y nos alienta a implicarnos en el bienestar de las personas que nos rodean. Este fundamento de la excelencia en el liderazgo es un aspecto importante en la elaboración de un plan que nos ayude a mejorar nuestro trabajo o a cambiar el modo en que lo hacemos. Y también nos recuerda, por cierto, que los mejores líderes trabajan al servicio de los demás sin desentenderse, por ello, de su propio bienestar. Pues aunque, a menudo, se malinterprete —y en consecuencia, se vea infravalorada y excluida del entorno laboral—, la compasión es una guía poderosa de los grandes líderes. ¡Qué gran oportunidad perdemos, pues, si no le hacemos caso!

La neurociencia nos enseña que, al igual que ejercitamos las capacidades innatas de nuestro cuerpo para aumentar nuestra fortaleza, flexibilidad y resiliencia, también podemos ejercitar las capacidades innatas de nuestra mente como, por ejemplo, las capacidades de concentración, de ver claramente, de ser creativos y de actuar con compasión.